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PROBLEMATIQUE ET MISSION :
Nous sommes en 2017 ; le développement durable suite au rapport Brundtland de 1987 s’est transformé en RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises), et plus généralement en RSO (Responsabilité Sociétale des Organisations).
L’Association Sainte-Marie, consciente de la nécessité d’intégrer une démarche RSE /RSO au sein de ses établissements, a mandaté sa direction, pour engager des actions en ce sens. Elle a toutefois exigé l’impérieuse nécessité de demeurer à budgets constants.
On peut constater que la récente compression des budgets de fonctionnement alloués par le CD (Conseil Départemental), associée à la conscience écologique du CA (Conseil d’Administration) de l’Association Sainte-Marie, a malgré tout favorisé une démarche RSE qui se veut ambitieuse.
C’est ainsi que le Conseil d’Administration, par l’intermédiaire de son Directeur Général des établissements gérés par l’Association Sainte-Marie, m’a délégué la fonction de conduire une démarche RSE au sein des établissements de l’Association.
Plus précisément, la mission qui m’est confiée consiste à mettre en place une démarche RSE au sein des établissements. Ainsi, je décide très rapidement de structurer cette mission en distinguant plusieurs étapes :
§ procéder à un diagnostic,
§ énoncer des propositions,
§ définir un plan d’action,
§ réaliser des cotations tarifaires.
Plus simplement, il s’agira en particulier d’en définir le contexte, de réaliser un diagnostic des actions prioritaires et de proposer un plan d’action concret y répondant.
Pour ce faire, une première partie aborde les données contextuelles de ma mission pour bien en comprendre les enjeux, un deuxième chapitre pose le diagnostic de la situation et un dernier paragraphe invite au détail de mon plan d’actions

SOMMAIRE
1 PARTIE 1 : Le contexte à partir duquel s’inscrit la mission
1.1 Dimension technique et logistique
1.1.1 Les établissements d’accueil et d’hébergement
1.1.2 Les agences aux services des établissements
1.2 Politiques publiques et dimensions réglementaires
1.2.1 Les Lois
1.2.2 Les Codes, Normes, Recommandations
1.2.3 Sécurité des Biens et des Personnes des E.R.P.
1.2.4 La maitrise de l’Hygiène des services logistiques
1.2.5 La maintenance des biens
1.3 Dimension financière
1.4 L’association Départementale des Pupilles de l’Enseignement Public du Gard
1.5 La résidence les Aigues Marines
1.5.1 Projet d’établissement
1.5.2 Dimensions logistiques et patrimoniales
1.5.3 Dimensions humaines
1.5.4 Dimensions financières
1.6 Une nouvelle direction
1.6.1 Une direction de transition en charge d’un Audit de fonctionnement
1.6.2 Ma mission
2 Diagnostic contextualisé
2.1 Analyse des dysfonctionnements du matériel
2.1.1 Focus sur les réparations
2.1.2 Impact financier
2.1.3 Impact sur les salariés
2.1.4 Impact sur la qualité du service rendu à l’usager
2.2 Inventaires
2.2.1 Matériel technique
2.2.2 Enoncés des dysfonctionnements
2.2.2.1 Gestion documentaire
2.2.3 Les outils de suivi et de pilotage existants
2.2.3.1 Intervention interne
2.2.3.2 Intervention externe
2.3 L’adaptation aux nouveaux équipements
2.3.1 Que font nos confrères ?
2.3.2 Retour d’expériences.
2.3.3 Connaissances théoriques
2.3.3.1 La maintenance
2.3.3.2 Les vérifications initiales
2.3.3.3 Les vérifications périodiques
2.3.3.4 Les règles des assurances
2.3.3.5 Les dotations aux amortissements
2.3.3.6 Qualité de la prestation
2.3.3.7 La traçabilité
2.4 Analyse des contrats de maintenance / entretien
2.5 Analyse SWOT Forces et Faiblesses de l’existant
3 Préconisations
3.1 Améliorer la prévention des risques
3.1.1 Limiter et contrôler les pannes
3.1.2 Présentation des fiches de travail
3.2 Mettre en place des tableaux de bords de suivi
3.2.1 Le diagramme de Gantt - Planification annuelle
3.3 Renouveler certains biens
3.3.1 En utilisant les dotations aux Amortissements
3.3.2 En s’appuyant sur un système de Location
3.4 Organiser la maintenance en s’appuyant sur les outils proposés par l’ANAP
3.4.1 Outil de pilotage technique du patrimoine
3.4.2 Liste des gammes
3.4.3 Gammes de maintenance préventive
3.5 Dynamiser la politique d’achat
3.5.1 Savoir négocier un contrat de maintenance
3.5.2 Savoir acheter en prenant en compte les charges annexes de fonctionnement

Le 16 juillet 2015, lors de l’entretien annuel d’évaluation avec le Directeur-Général d'Habitat Alternatif Social, celui-ci m’informe qu’il me mandate pour organiser administrativement et logistiquement avec une association partenaire créée par HAS, l’A.C.P.H – Association Chantiers Pour Habiter, la mise en œuvre d’une activité restauration/traiteur.
Cette activité a pour but principal de favoriser l’orientation et la réinsertion professionnelle des publics d’HAS. Il s’agit essentiellement de définir la règlementation administrative à observer et à appliquer, tant dans l’environnement interne du projet que pour celui externe, ainsi que de déterminer les moyens logistiques nécessaires au lancement de l’activité et à son suivi. Une lettre de mission1 est rédigée en ce sens, elle fixe les axes de travail à suivre, ainsi que le calendrier prévisionnel du projet.

INTRODUCTION DU MEMOIRE :
L’Hospitalité, l’Humanité, le Respect, l’Amour, la Qualité professionnelle, telles sont les valeurs socles associatives à travers lesquelles sont déclinés les principes de la loi du 2 janvier 2002 et ceux du 21 Juillet 2005 ; ce sont les valeurs sur lesquelles s’appuie le Centre Saint Raphaël dans l’accomplissement de ses missions.
Le Centre Saint Raphaël est un établissement émanant de la Congrégation des Sœurs Hospitalières fondée par le Père Benoît Menni1. Il est créé en 1956 et implanté dans le 14ème arrondissement de Marseille dans un parc paysager de 1,98 hectare. D’abord, Institut Médico Pédagogique (I.M.P) accueillant des jeunes filles, puis, en 1992, devenu un foyer de vie, il accueille 70 adultes déficients intellectuels moyens ou profonds, 60 internes et 10 externes. C’est un établissement mixte depuis seulement 2011.
Confiée à l’Association Saint Raphaël depuis sa création, la gestion du Centre Saint Raphaël a été transférée à l’Association Benoît Menni depuis octobre 2011 à l’occasion de la fusion de 2 établissements appartenant à la Congrégation des Sœurs Hospitalières.
Depuis 6 ans, une réflexion sur le développement par la création de 6 places supplémentaires du service « accueil de jour » a été menée pour répondre aux besoins du territoire ; l'étude de faisabilité réalisée en 2010-2011 a démontré que ce projet pouvait apporter des éléments de réponse aux demandes exprimées par les usagers et soutenues par le financeur et les politiques publiques.
Le transfert de gestion de l'établissement vers une nouvelle association, et les changements successifs de directions ont ajourné ce projet.
A ce jour, il est question de le repenser de manière concrète, en tenant compte des nouveaux contextes législatifs, réglementaires, techniques, organisationnels et environnementaux et particulièrement, ceux en lien avec l'évolution et la composition du public accueilli, fortement marqué par le vieillissement accéléré et le caractère hétérogène en termes d'âges, de déficiences, de pathologies et d'autonomie.
Le projet initial, c’est-à-dire, l’extension du service d’accueil de jour, sera renforcé par l’adéquation à son environnement, via les aménagements des ateliers d’activités existants et le développement d’autres ateliers, ce, en cohérence avec les problématiques et spécificités de la population accueillie et à accueillir.
Il s’agit de mobiliser tous les moyens disponibles, qu’ils soient financiers, humains ou techniques, pour rendre tous les locaux d’activité accessibles, non seulement, aux résidents internes et externes du Centre, mais aussi aux futurs usagers et autres personnes en situation de handicap.
Parallèlement, une redéfinition des postes et missions de l’ensemble des cadres de Direction a modifié, de manière significative, les périmètres d’intervention de chacun. Ainsi, Chef comptable depuis juin 2010, il m’a été confié la responsabilité du service financier et des services généraux, au titre du Responsable Administratif Financier et Services généraux.
Parmi les différentes missions à assurer, il m’a été attribuée la responsabilité d’appréhender les problématiques d’adaptation des locaux d’activités et du service d’accueil de jour, à la fois, au regard de l’évolution des résidents et dans le respect des règles d’accessibilité en vigueur. Il est alors de mon ressort de proposer différentes mesures pour aboutir à des solutions adaptées, selon les orientations du projet d’Etablissement, très récemment revu et validé jusqu’en 2020 d’une part, le plan de prévention des risques professionnels issus du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP), d’autre part.
A l’horizon 2020, durant les 5 années à venir, les enjeux seront d’accompagner le vieillissement des résidents et toute personne en situation de handicap aussi bien dans leurs « occupations actives que passives »3 en mettant à disposition des locaux et équipements adaptés au regard des principes de la loi du 11 février 2005 sur l’accessibilité.
Pour ce faire,
En premier lieu, des études approfondies sur les besoins exprimés ou repérés par les résidents, les tuteurs, les référents, les professionnels et partenaires seront réalisées à partir des données recueillies auprès des acteurs concernés ; Ensuite, il s’agira de mettre en évidence les différentes contraintes et opportunités, notamment celles liées à l’architecture, sur la base du rapport du diagnostic accessibilité réalisé en septembre 2014.
Enfin, à la croisée des résultats observés, il sera envisagé des actions nécessaires et requises pour apporter des solutions de tous ordres ; qu’ils soient techniques, financiers ou organisationnels.

Ce livre couvre l'ensemble de la fonction Achats.

Savoirs : L’évolution de la fonction achats, son rôle stratégique pour l’entreprise, la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux, les impacts financiers, la notion de risque fournisseur, les changements aux niveaux éthique et juridique.

Savoir-faire : Analyser le portefeuille achats, étudier un marché amont, identifier les bons fournisseurs, réaliser un appel d’offre, travailler en coût complet, négocier, piloter la performance…

Savoir-être : Être ouvert et créatif dans la discussion, adapter son style à la situation de négociation, adopter les réflexes du communicant pour convaincre avec intégrité, faire face aux blocages…

La 3e édition de ce livre correspond :

une description du fonctionnement et de l'organisation des achats alignée sur les engagements Sociétaux pris par l'entreprise (RSE) : référence explicite aux "achats Durables et Responsables" ainsi qu'à la Charte "Relation fournisseur responsables" de la Médiation Inter-entreprises.

le savoir être des acheteurs favorisant la collaboration et la coopération, même en situation difficile ou conflictuelle.

un glossaire français-anglais des 90 termes communément utilisés en achats.

une mise à jour des contenu liés à l'actualité : juridique, marketing, sources d'information achat, références ...

Dans un nouveau contexte législatif, réglementaire et économique, les chefs de service doivent faire face, en plus des questions classiques d’animation d’équipe, à des problématiques diverses : l’élaboration de projets, le développement du travail en réseau, la création et la gestion de partenariat, l’évaluation interne et externe, etc.

Ce livre contribue, par la diversité de ses approches et des questions couvertes, à comprendre le rôle que jouent les chefs de service dans les changements que les établissements et services ont à mettre en œuvre, à appréhender les méthodologies dont ils se servent, à expliquer les postures qu’ils adoptent, à identifier les enjeux des transformations observables dans l’exercice de la fonction.

Sommaire :
Partie 1 : TRANSFORMATIONS DES PRATIQUES MANAGÉRIALES DES CHEFS DE SERVICE ET MUTATIONS DU SECTEUR.
Les cadres intermédiaires du secteur social et leur rapport au management (Loubat).
Impact du nouveau management public sur les discours managériaux (Delaloy).
L’impact de l’évaluation sur les pratiques managériales (Charleux).
Les cadres intermédiaires face au « management des richesses humaines » : un enjeu pour le maintien et le développement de la qualité des services (Poujol).
Partie 2 : APPROCHES DESCRIPTIVES ET COMPRÉHENSIVES DES PRATIQUES MANAGÉRIALES EN SITUATION.
Les styles de management des chefs de service (Lefèvre).
Cette singulière place de second (Humbert).
La participation des encadrants de proximité à la mise en place des dispositifs de maitrise de la qualité. Un mode d’(auto)socialisation aux nouvelles orientations managériales (Lambelet).
Le pouvoir des chefs de service (Bayer).
L’experiental learning. Un courant de recherche fécond pour la compréhension de l’apprentissage des compétences managériales (Bonnami).
Les cadres intermédiaires du secteur social et leur rapport au management (Melon et Artois).
Partie 3 : LA CO-CONSTRUCTION. RÉFLEXIONS SUR UNE NOUVELLE APPROCHE MANAGÉRIALE.
Chef de service ingénieur : un art combinatoire (Gautherot).
Le manager en situation. Quelles pistes théoriques et praxéologiques pour co-construire ? (Harrisson).
La co-construction, une option managériale pour les chefs de service. Intérets et limites (Foudriat).
Le management et la problématique de la co-construction (Damart et Durécu).
Quelles pratiques managériales des responsables de secteur dans les métiers de l’aide à domicile : Vers un management communicationnel conciliant le juste et l’efficace ? (Bertrand).

La compétitivité, la création de valeur et le développement de toutes les entreprises dépendent pour une large part d’une politique achat efficace et d’un management des approvisionnements optimisé.
Les Achats ont connu une transformation radicale ces dernières années. Ils ont évolué sous l’effet conjoint de l’externalisation d’activités, de l’internationalisation des affaires, de l’apparition de multiples risques, et de la volonté affirmée de nombreux dirigeants.

Cette 4° édition entièrement refondue et actualisée présente ces changements profonds, ainsi que les fondamentaux du domaine :
- Marketing achat, achat amont et innovation, maîtrise des risques ;
- Constitution, gestion et pilotage des panels fournisseurs ;
- Approches collaboratives avec les fournisseurs ;
- Achats éthiques, durables et responsables ;
- Optimisation économique par les TCO ;
- Déploiement international des achats et globalisation ;
- Mesure des performances et conduite du changement.

Sommaire :
Partie 1
Principaux leviers : segmentation et choix stratégiques
Leviers d’action sur les prix et les coûts d’achat.
Création de valeur et contribution des achats et des fournisseurs.
Maîtrise des risques.
Segmentation des achats et stratégies opérationnelles associées.
Partie 2
Processus opérationnels et techniques d’achat.
Définir et optimiser les besoins d’achat.
Comprendre les marchés et sourcer les fournisseurs.
Qualifier les fournisseurs et constituer les panels.
De la consultation à la contractualisation.
Suivre les réalisations et évaluer les fournisseurs.
Mesurer les résultats et évaluer la performance achat.
Partie 3
Articulation des Achats avec le management de la supply chain et des flux physiques.
Prévoir et planifier les besoins : choix des systèmes d’approvisionnement.
Quelques arbitrages entre Achats et supply chain : convergence ou conflit d’intérêts ?
Gérer et garantir la qualité fournisseurs.
Participer aux décisions et à la gestion de l’externalisation et de la sous-traitance. Partie 4
Contexte stratégique : organisation des Achats et choix des moyens à mettre en oeuvre.
Comprendre la stratégie générale et s’intégrer dans les politiques d’entreprise.
Définir en cohérence les politiques achats et faire les choix d’organisation.
Organiser et déployer les ressources adaptées.
Piloter l’évolution selon le niveau de maturité.
Problématiques usuelles et gestion du changement dans le domaine des achats.
Conduire une démarche de réduction des coûts.
Conduire un plan de progrès de la fonction Achats.
Organiser la communication en interne et en externe.