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- 429
Cote : G6 HOU
Un jeu-cadre est une structure de jeu vide de contenu, que l'on remplit en fonction de ses besoins. On peut ainsi concevoir en quelques instants un jeu de qualité, parfaitement adapté aux besoins de la formation ou de l'enseignement, et d'un coût quasiment nul. Tout jeu-cadre est très facilement adaptable selon les besoins et les contraintes de l'utilisateur : thème étudié, temps disponible, nombre de participants, niveau de connaissance, etc.
FORMATEUR ; JEU ; JEU-CADRE ; ANIMATION DE GROUPE
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- 264
Cote : Q1 MAD
Le stade de l'observation
La culture d'entreprise
Les types d'organisation
Les générations
Les alliés et les opposants
Le stade de la cohésion
Les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques
Les motivations individuelles et collectives
Les facteurs d'hygiène et de motivation
Les liens sociaux entre les personnes
Le stade de la différenciation
La communication
Les styles de communication
La caractérologie
La relation à l'autre
La position de vie
Le stade de l'organisation
Les contributions individuelles à l'équipe
La répartition des rôles
Le développement des compétences de l'équipe
La gestion des priorités
La résolution des conflits
La prise de décision
Le stade de la production
Les styles de direction
Les conceptions du management
Les dimensions du management
Le management situationnel
Le deuil
Le stade de l'observation
La culture d'entreprise
Les types d'organisation
Les générations
Les alliés et les opposants
Le stade de la cohésion
Les degrés de maturité des relations entre les niveaux hiérarchiques
Les motivations individuelles et collectives
Les facteurs d'hygiène et de motivation
Les liens sociaux entre les personnes
Le stade de la différenciation
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SUPERVISION D'EQUIPE ; PROJET ; RESSOURCES HUMAINES ; CULTURE D'ENTREPRISE ; ORGANISATION ; GENERATION ; CHANGEMENT ; HIERARCHIE ; MOTIVATION ; LIEN SOCIAL ; COMMUNICATION ; ANIMATION ; COMPETENCES ; CONFLIT DU TRAVAIL ; MANAGEMENT ; CHEF DE PROJET
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- 140
Cote : F4 LEB
Traiter la compétence comme un processus et non comme une somme de ressources
Distinguer activité prescrite et pratique professionnelle réelle
Ne pas confondre pratiques professionnelles et schèmes opératoires
Manager des personnes, et non seulement des savoirs, savoir-faire et savoir-être
Prendre en compte la réflexivité et pas seulement les pratiques et les ressources
Privilégier la sélectivité plutôt que l'exhaustivité
Concevoir le transfert des compétences comme une construction et non comme un transport
Adopter une démarche probabiliste plutôt qu'une démarche mécaniste
Penser "employabilité" et pas seulement "emploi"
Traiter la compétence collective en termes de coopération et non pas d'addition
Ne pas évaluer les compétences, mais ce que l'on nomme compétences
Estimer la pertinence et non pas seulement évaluer des écarts
Anticiper au lieu de prédire ou d'extrapoler
Adopter une ingénierie de parcours plutôt qu'une ingénierie de programme
Adopter des démarches itératives plutôt que linéaires
Traiter la compétence comme un processus et non comme une somme de ressources
Distinguer activité prescrite et pratique professionnelle réelle
Ne pas confondre pratiques professionnelles et schèmes opératoires
Manager des personnes, et non seulement des savoirs, savoir-faire et savoir-être
Prendre en compte la réflexivité et pas seulement les pratiques et les ressources
Privilégier la sélectivité plutôt que l'exhaustivité
Concevoir le ...
COMPETENCE ; GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ; REFERENTIELS ; MANAGEMENT ; TRANSFERT DES COMPETENCES ; EMPLOYABILITE ; COOPERATION ; EVALUATION
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- 158
Cote : F5 IGA
1 Audit social : définitions, démarche et outils
1. À l’origine de l’audit social
2. Diversité des pratiques d’audit social
3. Définition et démarche de l’audit social
4. Les outils d’audit social
2 Les audits de la GRH
1. Les audits de la fonction RH
2. Les audits des process RH
3. Audit de la performance RH
3 Les audits de la RSE
1. Deux cas de RSE
2. L’audit des engagements en matière de RSE
3. L’audit des politiques et des process de RSE
4. Audit social et notation extra-financière
4 Les auditeurs sociaux
1. Le monde des auditeurs sociaux
2. Compétence et formation
3. Certification, déontologie et organisation professionnelle
4. Une professionnalisation à développer
1 Audit social : définitions, démarche et outils
1. À l’origine de l’audit social
2. Diversité des pratiques d’audit social
3. Définition et démarche de l’audit social
4. Les outils d’audit social
2 Les audits de la GRH
1. Les audits de la fonction RH
2. Les audits des process RH
3. Audit de la performance RH
3 Les audits de la RSE
1. Deux cas de RSE
2. L’audit des engagements en matière de RSE
3. L’audit des politiques et des process ...
AUDIT SOCIAL ; RESPONSABILITE SOCIETALE DES ENTREPRISES
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- 137
Cote : Q3 HAR
1 - SE FIXER DES OBJECTIFS REALISTES
2 - CONSTRUIRE DES OUTILS PERFORMANTS
3 - ANALYSER LES INFORMATIONS RECUEILLIES
4 - RESTITUER LES RESULTATS
ENQUETE ; METHODOLOGIE
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