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Comment tirer le meilleur parti de cet ouvrage?

Plan d'autoformation



1re partie – Comprendre les enjeux

Introduction



Chapitre 1. L'analyse transactionnelle est une approche systémique

1. Un objet commun : l'individu dans son contexte

2. Comprendre le système et ses rouages

3. Reconnaître l'irréalisme pour l'éliminer

4. Mettre en oeuvre un changement réaliste



Chapitre 2. Mieux se connaître ou les trois façons d'être soi-même : le PAE

1. Les états du Moi en 3 systèmes

2. Les 8 sous-systèmes

3. Le fonctionnement des états du Moi

4. L'usage efficace des états du Moi



Chapitre 3. Le stroke ou l'art du contact

1. Les douze lois du stroke

2. L'art de bien gérer et distribuer les strokes

3. Conclusion : voir le côté positif des autres et de soi-même



Chapitre 4. L'art de communiquer : les transactions

1. Les transactions parallèles ou l'art d'être sur la même longueur d'onde

2. Les transactions croisées ou l'art de ne pas être sur la même longueur d'onde

3. Les transactions cachées ou l'ambiguïté normale de l'être humain



Chapitre 5. Les représentations positives de soi et des autres : les positions de vie

1. Opinions, jugements, représentations et comportements

2. Explorer les 4 positions de vie

3. Comment sortir d'un cycle négatif ?



Chapitre 6. Les jeux ou comment sortir des conflits?

1. Repérer les séquences d'un jeu pour l'éviter ou l'arrêter

2. Identifier le type de jeu pour l'éviter ou l'arrêter

3. Prendre conscience des avantages nuisibles

4. Les six moyens de sortir d'un jeu

5. Pour conclure



Chapitre 7. L'art d'utiliser son temps avec les autres

1. La grille du temps

2. Concevoir une stratégie d'organisation de son temps





Conclusion



2e partie – Mettre en pratique

Exercice 1. Les états du Moi : PAE

Exercice 2. Utiliser tous les états du Moi

Exercice 3. Développer un état du Moi au bon moment

Exercice 4. Utiliser un état avec clarté, netteté et lucidité

Exercice 5. Utiliser la PAE pour la résolution de problèmes et la prise de décision

Exercice 6. Développer les états du Moi positifs

Exercice 7. Analyse d'un cas vécu avec le PAE

Exercice 8. Bilan et autodiagnostic de soi-même par le PAE

Exercice 9. Les strokes

Exercice 10. Les transactions

Exercice 11. Les positions de vie

Exercice 12. Les jeux

Exercice 13. Le temps

Corrigé des exercices



3e partie – Pour aller plus loin

Programme d'un stage de formation

Lexique

Bibliographie

La gestion des conflits est une situation complexe trop souvent réduite à un simple problème relationnel. Cet ouvrage offre un panorama très complet des différents types de conflits, illustrés d'exemples, de synthèses, de mini-cas d'application : interpersonnels, intergroupes, multiculturels, relatifs aux changements, organisationnels. Cette édition, largement enrichie et mise à jour, aidera les professionnels des RH et les managers à gérer les nombreuses formes de conflits auxquels ils sont confontés en leur proposant différents leviers d'action.

SOMMAIRE :
PARTIE 1
Se connaître, connaître autrui afin de maîtriser la gestion interindividuelle des conflits.
Conflits ? De quoi parle-t-on ?
Comprendre les origines personnelles des conflits.
Le conflit interpersonnel.
PARTIE 2
Gérer les conflits au sein d'une équipe et entre les groupes.
Les conflits au sein de l'équipe.
Les conflits intergroupes : compétition ou émulation ?
Le cas particulier des relations multiculturelles.
PARTIE 3
Gérer les conflits dans la compléxité des organisations. Les rôles, les statuts et les ressources, autant de sources de conflits.
Les conflits relatifs aux situations de changement.
Les conflits organisationnels.
Conclusion
Annexes
1- Dépouillement de l'autodiagnostic des styles de comportement face à l'agressivité
2- Quelques fondamentaux de l'Analyse transactionnelle
3- Les différents répertoires des jeux psychologiques
4- L'expérience de Shérif (1961)

Ce livre examine la mise en place d'un style de management à la mode, appelé démarches qualité, dans le champ particulier de la formation professionnelle en travail social. Plus précisément, il met en lumière les conflits identitaires engendrés par ces dispositifs de gestion à l'encontre des formateurs.
Ce texte ne s'adresse pas seulement aux formateurs, mais également à tous les travailleurs sociaux impliqués dans l'amélioration et l'évaluation de la qualité des établissements ou des services du secteur social et médico-social.

La notion de management semble s’être définitivement invitée dans le secteur social et médico-social, plus ou moins synonyme de déshumanisation des pratiques du secteur. Parallèlement, il est de plus en plus question d’humaniser, voire de désapprendre le management.

Une véritable clinique du management est donc nécessaire pour dégager, du cœur de cette problématique, des grilles de lecture permettant d’appréhender les situations dans toute leur complexité et subjectivité, afin de libérer les pratiques de la rationalité quantifiante et gestionnaire induite par la « nouvelle gouvernance publique », qui a tendance à faire perdre aux professionnels du secteur le sens de leur travail.

En bref, il s’agit d’interroger le management quant à sa capacité à (ré)introduire l’humain dans le travail social.

Les nouvelles logiques d’intervention, avec leur forte coloration managériale empruntée au secteur privé, ne constituent-elles pas un frein, voire un obstacle incontournable, à l’intervention des questions d’éthique et de déontologie, inhérentes à l’accompagnement des personnes vulnérables, comme à l’apparition/résolution d’éventuels conflits à caractère éthique.
Ces nouvelles logiques ont-elles engendré une transformation de la nature-même de l’éthique dans les ESSMS ? Constituent-elles vraiment, comme l’affirment leurs promoteurs, des éléments de promotion de l’éthique et de la rigueur déontologique en tant qu’outils de travail ? Autrement dit : logiques gestionnaires et éthique sont-elles compatibles ?
Autant de questions que ce numéro aborde pour éclairer le lecteur sur le statut de l’éthique et de la déontologie, à l’heure de la sortie d’une pandémie qui a encore davantage brouillé les pistes en la matière.

Parmi les phénomènes "dysfonctionnels" parfois observés en milieu professionnel, les comportements "toxiques" occupent une place un peu à part dans les organisations de travail. [...] De fait, cela nous renvoie aussi à une réalité où tout un chacun est susceptibles un jour ou l'autre d'être confronté à des "collègues" ayant une volonté intentionnelle de nuire pour arriver à leurs fins [...]. Pour autant, force est de constater qu'il n'est pas toujours aisé de repérer ce type de "déviance", d'en expliquer l'apparition et les rouages, d'y mettre fin et de mesurer combien, par effets de contamination et de propagation, ce type de comportement protéiforme est non seulement susceptibles d'entamer le bien-être physique et moral des salariés, mais également d'entraver la dynamique d'équipe ainsi que les finalités poursuivies par l'organisation toute entière. [...] Ce numéro des Cahiers de l'ACTIF a donc pour objet d'interroger la réalité des comportements toxiques et leurs conséquences dans le champ des organisations sociales et médico-sociales.